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实体店路在何方?亚马逊也影响不了它

日期: 2017-11-29
浏览次数: 66
来源: 亿邦动力网
作者: 王子威
发布日期: 2017-11-29
浏览次数: 66

14年的数据显示,全美家庭收入在100000到249999美元的人口数量占比21.67%,25万美元及以上只有3.02%。这就意味着Costco能服务到美国24.69%的人口,大约8000万人,而沃尔玛客群年收入平均5.5万美元。

这样一对比就明白了,Costco和沃尔玛在美国服务的根本就是不同的客群,Costco服务的是美国的高端中产阶级,而不是大家印象中的“卖便宜货的”。

所以,如果我们能明白Costco是怎么服务这些高端中产阶级顾客的,就可以借鉴经验,考虑如何去服务好中国正在起飞的中产阶级。

怎样才能服务好中产阶级?

我们要从众人到每人,这里就引出了前面所说的X因素——Costco的付费会员体系,这是它成功最大的密码之一。

2.X因素:付费会员体系,打造新增长点

①Costco真正的商业模式

Costco会员卡种类:

实体店路在何方?亚马逊也影响不了它

主要特点:

只要付费成为会员,就能免费加一张家庭卡,并且这张卡全球通用。如果是精英卡用户,每年2%销售返利的同时,而且还能额外再加一张。

这些卡背后都是付费会员,从2015年到2017年,它的会员数量一直在增加,2017年会员数达到9030万,其中大约有54.6%(约4940万人)是花了钱的会员,剩下的是家庭卡、附属卡。

这样一算就很有意思了,2017财年Costco商品收入大概是1260亿美元,只要想进场买东西都必须是会员,一算,就发现Costco会员人均年消费值(ARPU)居然达到了1395美元。每年会员贡献这么多钱,是多么可怕的数字。

Costco公开了一组数据,个人卡的续费率高达89.3%,商务卡续费率更高,达到了94%。在4940万付费会员当中,年费$60卡占比62%,年费$120的卡占比38%,而2017财年,Costco会员费收入高达28.5亿美元,占营运利润的70%左右。

营运利润41.1亿美元,商品本身的净收益12.6亿美元,交税13.3亿美元,相当于来自商品销售的净收益都用于交税了。收归企业的总利润26.8亿美元,Costco的最终利润和会员费净收益近乎相等。

换句话说,Costco一年啥事没干,投入资金和人力卖了点货,然后收了小30亿美元的会员费,这才是它真正的模式。

②付费会员体系的本质

A. 活的会员;

B. 提前一年的会员收入;

C. 付费会员的报复性消费。

在美国,付费的会员体系叫订阅体系。提前收完一年的会员费之后,企业利润风险可控。付费会员掏了钱,就经常会去买东西:原来我掏了钱之后你能给我这些服务,我一定要报复你,薅你羊毛。人的心理就是这样,我不能白交会员费,我肯定得赚回来。

我们再来看一组有意思的数据:

Costco精英会员卡带来三分之二的销售额,是普通会员的一倍多。

类似地,亚马逊Prime会员(年费99美元)平均年消费额1300美元,非会员仅为700美元,也是相差将近一倍多。(亚马逊Prime和Costco的会员体系是全球两大最顶级的体系。)

也就是说,如果能把顾客真正变成活的会员、付会员费的会员,那么他的消费至少是非会员的一倍,这就是会员体系的本质,能帮企业赚很多钱。

Costco的会员体系做得有多好呢?

有机构曾做过研究,它根据2015年5月份和6月份在美国零售商的信用卡消费记录(大概3、4亿条数据)做了一个测算。对比结果是:

第一名:Costco,单程人均消费额$136;

第二名:山姆会员店,单程人均消费额$81;

第三名:塔吉特,单程人均消费额$62。

这意味着付费会员的本质就是有一群你的铁粉,他们不仅给了你60美元的额外收入,而且他们还疯狂在你家消费。

而且这个机构还做了一张图特别有意思,对比了各家零售商的消费者,他们的消费额和占比情况,我们来一起来看。

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上面这三条曲线,第一家叫全食超市,第二家叫沃尔玛,第三家叫Trader Joes,他们三家的曲线高度重合,是相互竞争的关系。Costco在一个自己的赛道上,自己的蓝海里玩,所以没有人能跟它竞争。

零售以及任何的行业都是一个“人”的行业。服务好外部顾客是第一步,更要服务好我们的“内部客户”,这就是我说的在X因素之外的Y因素。

3.Y因素:员工超高平均工资,离职率只有行业平均水平的10%

零售业实际上是一个很古老的行业,甚至可以说它吸纳了较为低端的就业人口。沃尔玛这个全球最大的零售商,它的平均时薪是13美元上下,Costco是21美元,相当于比沃尔玛多61.5%。

同时,Costco的这些店员80%都上了医疗保险,这也是非常可怕的数据。普通员工这块,工作一年以上离职率小于6%,而美国零售圈的离职率大约是55%!甚至你会发现,有的人是一家人一辈子都在Costco工作。

高管这部分,他们更多提拔于企业内部,比例达到86%,就像是你从刚大学毕业就来我家工作了,干了十几年,你又很有领导能力,干得又非常好,大家都很喜欢你,我们来提拔你。因此这些高管的离职率是低于1%的。

大家知道,这帮高管如果离职一下,以美国那个玩法要赔多少钱、股价会受到怎样的影响。

福布斯今年对全美拥有5000名雇员以上的企业做了一个员工满意度调查。很意外地发现,第一名是Costco。这个图我看了以后也很惊讶,它居然力压谷歌,荣膺“2017全美最佳雇主”。

谷歌如何对待员工的,我们都有所耳闻;Costco的员工可能都是很一般的人,很一般的大学毕业的,但是Costco就对他们好,所以就会出现了Costco的评分居然比谷歌还高的情况。

这时候我要引用这一句话,Costco的创始人Jim Sinegal在专访中说过这样一句话:

我们一直以来的态度是,如果你招到好人,提供好工作、好的职业机会和好的薪资,那么好事就会降临到你的企业。

什么叫“好事”?那就是,每位员工平均为Costco创造56万美元的收入,约为沃尔玛的3倍。

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对“人”做一个总结:

从人的角度来看,零售是一个关于“人”的生意,任何商业都是。

①内部客户:充分授权与尊重

一定要注意,“人”既有我们内部的人也有外部的人,不要光想我们的顾客是上帝,我们的员工也是上帝。因为永远不是你这个CEO去面对你的顾客,而是你的员工去面对你的顾客。如果你的员工每天都是一幅无精打采的样子,没有人会光顾你这家公司的。

②外部顾客:打造付费会员体系

请大家注意,是叫付费的会员体系,不要再搞那种免费的会员体系了,不要以为你有一个微信就可以让人家成为你的会员,人家可能加了就再也不用你了。这就是告诉我们,要从“众人”到“每人”,打造新个体。

二、货:为中产阶级提供精准商品

人说完了就要说说货,Costco的货很有意思,我总结了一个成功的公式:

“极致供应链型”新零售+“新制造型”新零售=为中产阶级提供生活解决方案

Costco卖货的核心:我们是给中产阶级提供生活解决方案的,你不知道买什么我告诉你。

1.Costco的货品与策略

①从2017年财报上看,它有六大商品品类:

食品:包括干货、包装食品和杂货;

生鲜:包括肉类、农产品、熟食店和面包店;

杂项:包括零食、糖果、酒精和非酒精饮料、清洁用品;

家电玩具:包括电器、电子产品、健康美容设备等;

服装日用:包括服装和日常用品;

其它服务:包括加油站、药房等。

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②商品数量与选品策略

Costco商品数量大约在3700到4000个SKU,这是什么概念呢?我知道有很多企业家并不是零售圈的,我给它们做个对比,方便大家理解。

7-Eleven一个便利店大概多少SKU?3000上下。Costco 3700的SKU比它多了20%。大家想一想,一个便利店在100平米内卖3000个SKU,而Costco在13000平米的一个店里卖3700个SKU,这就很有意思了。

这时你就会理解,Costco是玩大批量采购的,很明显在7-Eleven便利店肯定是每一种商品摆几个,Costco一定是摆很多箱、很多桶了。

我再给大家讲讲什么叫“大批量采购”,很多人理解不了,给大家列几个数据:

Costco原来卖的橄榄油是意大利产的Tuscan,它并没有说它进了多少货,但是数据显示,它一年的销售量达到了全美该品牌销售量的40%。这就叫大批量采购,这样一来也就有了非常强大的压价能力了。

③大批量采购品类冠军,导致超低价格

两个真实事件:

第一件事发生在2009年,某全球饮料巨头的饮料在Costco售卖,Costco表示你的价格太高了,得降价。饮料巨头一想,我是大佬我凭什么降价,不降。

结果结局很简单,Costco把它下架了。下架了一个月之后饮料巨头意识到不行,损失太大,算了吧我还是降价吧,于是一个月后又回来了。

第二件事跟某咖啡业巨头有关,当年它把咖啡豆放在Costco售卖,Costco又表示你这东西卖贵了,要降价。然后咖啡业巨头也说不行,不降。最后Costco又直接把它的咖啡豆给下架了,引发了一场“血案”。

咖啡业巨头的创始人直接给Costco创始人Jim Sinegal打了一个电话,说了两句话:

第一句话,你以为你是谁?(Who do you think you are?)

第二句话,你以为你是价格警察吗?(Price Police?)

这话说得很强硬,结果Jim Sinegal老爷子回了一句,YES。

大批量采购就是这个结果,就是硬气。

大家想一想,如果你只卖3700个SKU的话,那就会出现这样一个情况,每个品类只会卖1到3种商品,这意味着你就必须要精选了,7-Eleven也是一样的逻辑,必须精选。

从长尾商品到头牌商品,Costco只要品类冠军。这就会导致消费者买得也多,于是就出现了Costco存货的周转期是31天的恐怖情况,前面对比分析过的山姆会员店周转期是42天。两家都是顶尖的零售商,效率差了30%。

再说说品类冠军,比如依云矿泉水在国内售价一小瓶10块左右,论瓶卖,各位请注意Costco是论箱卖的,它知道依云一定是品类冠军,因此我就要卖这个依云,而且它也知道,你作为中产阶级你一年挣那么多钱了,你就该喝依云。这就是Costco的逻辑。

有机火腿鸡胸肉在Costco的价格是10.89美元/20盎司,也就是11美元买1斤1两的有机火鸡鸡胸肉,这个价格超级便宜。

它有多便宜呢?它的生鲜的价格仅仅是全食超市的42%。这是今年投行JP Morgan在10月份做出来的数据,Costco居然是人家价格的4折,而且品质还没什么差别。

所以,这就解释了为什么在2016年Costco成为了全球最大的烤牛肉、葡萄酒、火鸡肉的最大的零售商。大批量采购品类冠军,就是会导致超低价格。

刚才说了半天都是吃的喝的,想没想过一家零售商还会干什么?

对,Costco还卖车。有典型的好车也有一般的车,而且还有雪橇车、摩托车等等。

它卖得有多好呢?

④2015年,Costco成为美国Top2汽车销售商

2011年Costco的汽车销售量是25万辆,结果仅仅过了五年时间,2016年卖到了49万辆,翻了一番,复合年均增长率(CAGR)大概在14%左右。而且在2015年卖到46.5万辆的时候,它就已经是美国第二大车商了。

但是,它不是专门卖车的,为什么它喜欢卖车呢?是因为它可以逼着这些车商降价,而且它跟车商协商,只要你降价,我能保证你在这里卖得特别好。

它能降到什么价呢?大家都知道,平时买车都是在4S店,在中国也是这样,你要跟老板撕逼的,跟人家说要送我这个送我那个,最后你还让人给算计了。而且在美国更惨的是你要跟人家谈价格,但是很多人都不喜欢谈价格的。

Costco看到了这个痛点,跟车商谈,谈完以后平均比别的地方节省1000美元左右。这就是Costco的水平,所以大家来Costco买车就可以理解了。

从这里我们就发现了,Costco是一家“极致供应链”型企业。

2.极致供应链

第一步:把别人的东西卖好。

①针对美国高端中产阶级;(卖给谁)

②精选品类冠军、头牌商品;(卖什么)

③海量采购,获得超低价。(压低价)

这就是它的第一步,而且在这个步骤当中大家请注意,它的会员体系决定了每一位消费者都必须拿着卡才能进来,那就有会员数据了,这就能精准地知道每人都能买什么,那它就能调整所有商品了。

这就可以接着干第二步了:

根据别人的东西、消费者数据,搞出自己的东西,再把自己的东西卖好。这就叫新制造。

①自有品牌的好处:

A. 商品成本低,价格不高,消费者忠诚度高;

B. 压价传统品牌;

C. 逼迫传统品牌改变。

逼迫传统品牌改变,什么意思呢?

假如我是品牌商,每当Costco推出了一个跟我类似的品类,我这个品牌就要好好做一些公关、做一些宣传,让消费者还愿意来购买我的产品,不然我的消费量一旦下来了,Costco就不要我家的东西了。没有人能丢掉Costco这样一个大的进货商,而这一切Costco一分钱都没花。

②自有品牌驱动Costco成长

Costco报表中显示,25%的销售额(大概315亿美元)来自于自有品牌。从商品加价角度看,自有品牌就有趣了。

虽说传统品牌最高加价到14%,高了要得到高层批准,但是事实上加价到不了那么高,基本是8%到11%左右,而Costco一年的毛利是11.33%。

这不符合逻辑,剩下这些毛利是哪来的?就是这些自有品牌来的。因为它自有品牌基本可以加到14%到15%,而且加完之后价格还特别的低。

原来我跟很多人聊,聊到自有品牌大家就说了,那不就是山寨吗?“要点脸,那是山寨啊。”

大家印象里,山寨就一定是最烂的商品对吗?我们来看一个案例:

Kirkland伏特加VS法国灰雁伏特加

法国灰雁伏特加质量是相当好的,Kirkland伏特加出来以后,有媒体爆料说这两种伏特加的是完全相同的水源,都是法国相同的一条河里的,而且用的都是100%的法国小麦。

结果法国灰雁和Costco承认了这个爆料,也就是说他们的原料几乎是相同的。

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酒类机构Under the Label做了盲评,发现Costco的伏特加得分是88分,灰雁82分,所以可以特别保守地说Costco的伏特加品质绝对不亚于法国灰雁。可怕不是这个,而是在品质几乎无差异的情况下,Costco伏特加的价格居然只有法国灰雁的一半!

这才叫“新制造”,生产的东西又好,价格不一定高。通过技术、数据以和对产业链的影响,创造出“新制造”,而不是直接山寨。

对“货”做一个总结:

头牌商品(少即是多)+“极致供应链”(多就是赢)

&

“极致供应链”(多就是赢)+“新制造”(“自有品牌”为王)

=

为中产阶级提供生活解决方案

第一步,选头牌商品,少就是多。

只卖头牌商品。Costco的SKU大概是3700到4000,而沃尔玛是14万。14万意味着什么?

你走进一家大型超市去买筷子,走到卖筷子的货架那里去看,大概能有好几十种,大小各异、颜色各异、厂家各异,反正除了“筷子”俩字是一样的,其它没有一个是一样的。从20种挑一个和从2种中挑一个,这能是一回事吗?

美国Top5的商学院,西北大学Kellogg商学院的研究显示,如果我给你过多的选择,就算你做出了选择,你心里也不爽,你总会认为有更好的。反而是,我就给你一两种选择你能玩得更开心,这就是叫少就是多。

第二步,“极致供应链”,多就是赢。

我只要我确认了我买什么,我就狠狠地买,往死里买,我就压你价。

第三步,“新制造”,把成本做好的同时,品质也能做好,这叫自有品牌为王。

Costco通过这两点就成功地为中产阶级提供了生活解决方案。

中产阶级是有钱,那不代表他想乱花,我一个月到手5000美元的话,我当然也愿意买一点价格又公道,质量又好的产品,这个肯定是大家的一个目标。

三、场:精准服务、精准体验

场总结两点,叫“多样化、精准的店内服务”,以及“多样化的店内体验”。

1.精准服务:围绕中产阶级需求,打造“店中店”

①六大“店中店”服务客户:

食品店、照片打印店、验光配镜店、药店、助听器店和加油站。

这些店都很厉害,不可思议,但是这些正好都是中产的需求。

食品店:比如你转了一天,累了想吃点什么,就在Costco里面吃吧。Costco食品店里有著名的大热狗和免费续杯的芬达组合仅售1.5美元。

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药店:美国医院一般不开药,只开处方,然后病人拿着处方去药店买药。Costco的中产阶级顾客基本也快40岁了,一般有两个孩子,每个孩子都有6、7岁了。那么买药也就成为一个诉求,于是Costco就开了药店,甚至顾客还能在Costco药店里接种疫苗,不可思议。

助听器店:Costco顾客还有不少老人,多少有点耳背了,于是Costco他们做一个免费的听力测试,有需要的话给他们推荐最好的、价格又公道的助听器。

一小时照片店:你可以花4.99美元拍一张用于护照上的照片,可以花17.99美元把你的视频导成DVD。反正你可以把东西交给我,你就去店里瞎逛去吧。一个小时你逛完之后东西也做好了,这样多好。

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这些店都精准满足了中产阶级对于服务的需求。这里,还有个在国内很少有人说的Costco服务,那就是你可以在Costco贷款。

②消费者甚至可以在Costco申请贷款

Costco告诉顾客,如果你手持金星卡,服务费大约是不超过650美元的,而如果你手持精英卡,你的服务费不超过350美元。看完这两个数大家就明白了,最简单的方法是我马上把我的金星卡升成精英卡,花60块钱可以省300块钱,傻子才不省呢。

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而且旁边又给了一个数字更可怕,“如果你是我们的精英卡会员,在你的贷款旅程中你平均能节省7707美元”,那就很厉害了。花120美元节省7700美元,这个简直惨无人道!

这些细节串起来想一想,其实很正常:Costco有了消费者数据,而且美国的信用还算完善,所以它就真的可以去做这种融资贷款。这里可以干三件事:

第一个叫买房你可以找我;

第二点叫再融资你可以找我;

第三点就是比较有一定的社会责任感。就是给美国的老兵们贷款去做一些事情,这个叫新金融。

刚才说的都是服务,有了服务就要有体验。

2.精准体验:好货不贵

Costco的宗旨是好货不贵,这就意味着有抢购潮。

①永远“抢购”,永远“黑五”

前些年,美国有一种牛仔裤特别时尚,风靡全国,去任何地方买都在50美元上下。

Costco一看卖得这么好,这不就是头牌商品吗,我也进货。于是Costco大量地进货,卖多少钱呢?29.99美元。然后Costco店就炸锅了,大家都冲进去抢了。所以,对于Costco来说,想变成“黑五”是分分钟的事,降个价就搞定了。

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数据显示,Costco每日的消费者大约是300万人次,它在全球的店铺是741家,在今年年底会达到746家,接近750家,300万人次,一除,平均每天进店4000人。

这个数字听起来好像还行,不是太高,但是大家别忘了,Costco的地理位置都是在郊区。郊区平均每天有4000人来,这个太厉害了。

②打造寻宝体验,不惧亚马逊威胁

Costco的商品分为两类,叫75%和25%。75%是什么呢,Costco管他叫“Trigger”,就是像手枪里面的扳机一样,这些商品就是常见的日用品,消费者一定会过来囤的。

同时,Costco也意识到了我光让你囤货那可不行,就又准备了25%的商品,叫宝藏型的商品,有很多高端货。而且还告诉消费者这些产品一直在变,来晚可就没了。

大家有没有想过,当一个企业跟你说,我这个商品是宝藏,你来晚就没了。你是不是应该相信他呢?

看数据就可以了。

我们刚才说了,Costco会员平均一年花1400美元,平均来一趟店里大概是136美元的消费,接近140美元。这也就意味着一个Costco的会员平均每年到店10次。

Costco的商品周转率是31天,换句话说,商品每年在Costco周转12圈,而会员每年来10圈,每次来的时候见到的肯定都是新货。这些地方不需要什么大数据,只要大家好好看数据就能看明白。

当这些商品都在开始变的时候,Costco还有一个原则——很快卖光,绝不补货。然后你就会发现,这商品都是精选的,你一看,想我到底买不买,这东西又这么好,又不贵,我今天不买明天肯定没了,得了,拿起来就走。Costco会员进店136美元的平均消费就是这么来的。

“宝藏型”商品里有好多高端货,比如它卖过Coach的高端包,卖过欧米茄的手表,还在卖5.43克拉的白金钻石戒指、净度VS1,颜色E,同参数的钻戒正常价格在34万到35万美元之间,Costco卖22万。好货,Costco也卖出了相当令人心动的价格,所谓“好货不贵”。

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对“场”做一个总结:

从低频到高频:更多的店内服务,精准地解决中产阶级的需求,再加上更多的店内体验,最终就形成它的“场”,在电商时代不受亚马逊影响的“场”。

美国爱用这个词叫“Amazon-proof”,proof就是“防御”的意思,Costco是一个防亚马逊的企业。

四、总结:Costco就干了三件事

今天分享了Costco做到了精准的人、货、场:

① 从“人”的角度来讲:

流量*转化率*客单价*复购率 +X (付费会员体系)+Y(内部员工赋能) =Costco

X:会员体系赋能外部顾客。现在京东在推会员,亚马逊在推什么?付费的会员体系,这个是未来的核心。

Y:内部激励,赋能员工。

② 从“货”的角度来讲:

用极致的供应链做精选的头牌商品、品类冠军,最后,再实现自有品牌的“新制造”。

③从“场”的角度来讲:

全场景、优服务以及好体验。

这些加在一起就创造出了价值洼地:成本碾压了,规模上去了,效率就提升了——31天商品可以周转一圈。这个价值洼地就非常可怕了,所以我们才说Costco是一个超级物种。

未来中国一定是中产阶级的天下,而且我们也处在新经济、新娱乐、新消费、新零售的新时代,一切都有一个“新”字,中产阶级也是新。所以如果Costco学明白了,就知道如何服务中产阶级的标杆了。

最后,记住,Costco就干了三件事:

从“众人”到“每人”,打造了“新个体”;

从“长尾”到“头牌”,打造了“新内容”;

从“低频”到“高频”,打造了“新连接”。

这些东西就可以创造出我们真正的价值洼地,成为超级物种。


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